Druk, druk
Wat is erger dan te weinig doen? Te veel doen. Een kwaal waar menig manager last van heeft. Dan hebben we het niet over workaholics: mensen die afmeten wie ze zijn aan de hoeveelheid succes die ze hebben. We hebben het over gewone, goede, toegewijde leiders, voor wie hun partner en kinderen hun hoogste goed is, die ervan houden met vrienden te ontspannen, die gelukkig zijn als ze kunnen relaxen en voor wie in het leven meer bestaat dan werken alleen. Ze zijn slim en talentvol, sensitief en gewetensvol. En toch verliezen ze zich in een spiraal van onophoudelijke beschikbaarheid en koortsachtige activiteit. Ze zijn zelden rustig, hun werkdagen zijn hectisch, hun weekends benomen met ‘workload’. Hun leven is versnipperd en gehaast.
Waarom? Omdat ze geloven dat een goede leider voor alles verantwoordelijk is. De pijnlijke realiteit is dat daarvoor nooit genoeg uren in een dag en dagen in een week zijn. Hoe reageren leiders op die enorme druk: door nog meer te gaan doen, tot op de grens van wat in hun vermogen ligt.
Niet zonder gevolgen
Dat heeft gevolgen. In de eerste plaats voor henzelf. Je stuit niet alleen op je fysieke en mentale grenzen. Omdat je te veel doet presteer je als leider ook minder dan je zou kunnen. Maar dat is niet het enige. Teams van leiders die te veel doen, functioneren ook niet op het hoogtepunt van hun kunnen. Ze missen uitdaging, voelen zich niet aangesproken op hun ‘hoogste kunnen’ en neigen de ‘boel’ op zijn beloop te laten omdat ze geen kans krijgen trots te zijn op wat ze voor elkaar kunnen krijgen.
Een alternatief
Jawel. Heel eenvoudig: doe niks. Het klinkt ongeloofwaardig, misschien extreem. Waarvoor ben je er dan nog? Je zou iedere dag op je werk komen, je teamleden begroeten, kijken hoe ze bezig zijn de dagelijkse problemen op te lossen en verder zou je niet zo veel doen. Wat zou er dan gebeuren? In de natuurkunde hebben fysische deeltjes de neiging wanneer zich in de materie een vacuüm vormt, om dat meteen op te gaan vullen.
Precies hetzelfde gebeurt in organisaties. Als er een opening ontstaat, een kans om in iets te schitteren, willen mensen die grijpen. Het advies is misschien even bevreemdend als simpel: laat een vacuüm ontstaan, vul niet alles op, creëer ruimte, en zie wat er gebeurt. Misschien zeg je: ‘In mijn team moet ik dat niet proberen’. Hoe weet je dat? Ik hoor in gesprekken met leiders steeds meer verhalen van mensen die het geprobeerd hebben, en die verrast waren over de talenten die in hun teams verborgen zaten. Ze hadden nooit geweten dat die er zaten. Ze stonden versteld van wat mensen voor elkaar konden krijgen, eenmaal ze hadden gekozen voor de kunst van het niet(s) doen.
Zelfsturing: kenmerk van de organisatie van de toekomst
Zelfsturing zal een van dé kenmerken zijn van de organisatie van de toekomst. Voor leiders komt dit neer op: minder ‘doen’ en meer ‘leiden’. Wie leiding ‘geeft’, geeft richting, vertrouwen, ruimte en waardering. Het comparatief voordeel van effectieve leiders is dat ze het vermogen hebben mensen te laten schitteren. Ze leiden met hun handen op de rug! Ze zijn nodig, maar anders. Ze faciliteren, organiseren, inspireren. Het zijn ‘makers’: ze maken mogelijk. Het resultaat van minder doen? Een bevlogen team, met een manager die op tijd stopt en gaat vissen.
